top of page

La geopolitica che non serve, l’Intelligence che serve

di Alessandro Vivaldi

1. Perfidi ricordi geopolitici


Giorni fa, dopo una lezione della Scuola di Analisi DOMìNI, un collega mi rimembrava quanto fosse “labile” buona parte delle analisi di geopolitica che vanno di moda oggi. In questo “oggi” la geopolitica è tristemente di moda. Dico tristemente perché è una di quelle discipline che vanno di moda quando succedono tragedie, tanto da portare molti colleghi a parlare esclusivamente del fenomeno del momento, sia esso lo Stato Islamico o la guerra in Ucraina. Ha portato, e qui più che tristemente direi addirittura miseramente, a squallidi dibattiti televisivi in cui tra colleghi si metteva in dubbio il diritto a parlare in base al curriculum accademico (come a dire che di geopolitica possa occuparsi solo chi ha studiato Diritto e non esistesse tutto quell’ordine di problematiche che vanno dalle minoranze allo state building, appannaggio di ben altre materie che non il solo Diritto). Così, nella mia mente, si formano via via tutti i ricordi di molteplici discussioni avute con molti allievi, sia militari che civili, circa l’incapacità tutta italiana di rendere l’analisi geopolitica qualcosa di pratico e utile, tanto da portarmi spesso a parlare di “supercazzole geopolitiche”.


La geopolitica, come la facciamo in Italia, con pagine su pagine di testo (walls of text direbbero i giovani), è di difficile “agibilità” (nel senso proprio di agire). Soprattutto perché troppo spesso quelle pagine sono dense di spiegazioni sul passato dei fenomeni, il che rende la disciplina ulteriormente dubbia accademicamente, visto che il passato è il dominio della Storia e dei metodi a essa confacenti. Non è un caso che quando chiedo ai giovani analisti di trasmettere, comunicare, la loro analisi, con tre lastrine di Power Point e di elaborare tre scenari futuri, vadano nel panico, almeno quanto i Manager cui chiedo cosa sia un’ACH o di illustrarmi un metodo qualsiasi di Conflict Analysis.


Parlare di Geopolitica oggi è troppo semplice, sembrerebbe poterlo fare qualsiasi opinionista, un po’ come parlare al bar del derby Roma – Lazio. Fare analisi, o meglio ancora, fare un’analisi utile e actionable, come direbbero gli anglosassoni, è invece qualcosa di diverso e, inevitabilmente, più raro.


2. La geopolitica per i decisori


In tempi non sospetti, nel white paper The CEO as Chief Geopolitical Officer, la società di consulenza KPMG scriveva: “Today’s geopolitical environment is nothing like what we’ve seen in the past. CEOs are beholden to the outputs of an increasingly complex geopolitical system that moves at an accelerated pace, with few guardrails. Outcomes are hard to predict without careful focus. Time to react is limited. Only by moving politics to the forefront of strategy, and personally being the point(wo)man for geopolitics can a CEO lead their organization to success in turbulent times”.

Da allora, da molto prima del Covid e della guerra in Ucraina, uso questa citazione per spiegare l’utilità della geopolitica.


C’è solo un problema: alla stragrande maggioranza di chi studia geopolitica in Italia non viene spiegato cosa sia un CEO e come funzioni un’azienda, cosa sia un decisore (istituzionale e privato che sia) e conseguentemente chi si occupa di geopolitica non può rilevare quelli che potrebbero essere i vantaggi competitivi che essa, o meglio la reportistica che si fonda su di essa, potrebbe concedere agli attori sul campo (sia esso un campo di battaglia o il mercato).


Un decisore, diciamolo brutalmente – e lo sa bene chi proviene dalle FF.AA. – ha una caratteristica peculiare, sia esso un comandante, un politico o un C-level: non ha tempo di leggere un muro di testo. Il contesto odierno non è quello di 30 anni fa, oggi siamo letteralmente assediati da informazioni e non abbiamo più tempo. E soprattutto un decisore non ha il minimo interesse a leggere un muro di testo che spieghi un fenomeno. Il suo compito è decidere guardando a ciò che potrebbe accadere, non a ciò che è accaduto nel passato.


Quindi, sostanzialmente, a un decisore, a cosa serve la geopolitica che oggi produciamo in Italia? A poco, dal punto di vista pratico.


Un decisore vero riceve giornalmente dozzine di report e tiene anche 10 riunioni in meno di 8 ore. Spesso deve essere aggiornato dai propri collaboratori mentre è in viaggio. Come si può pretendere che legga 25 cartelle Times New Roman 10?


Ecco, questo è il problema. Quando “tratto” i neolaureati e i giovani che escono da master in geopolitica, in sicurezza internazionale, in intelligence, e chiedo loro di farmi un report, quello che ricevo sono 20 pagine di articolo. Nel peggiore dei casi aventi fonti (e quindi informazioni) poco professionali, dai quotidiani agli atlanti geopolitici.


Quindi, in pratica, un CEO dovrebbe pagare consulenti e dipendenti per leggere tonnellate di carta che, per inciso, potrebbe tranquillamente leggere online gratuitamente nel malaugurato caso gli interessasse comprendere perché c’è la guerra in Ucraina.


Personalmente, ai CEO, e ancora di più ai recruiter delle risorse umane delle aziende, consiglio sempre di porre una semplice questione ai candidati “analisti” (siano essi consulenti o potenziali dipendenti): “hai 5 minuti per esporre tre scenari su questa questione, evidenziando rischi e opportunità, da ora”.


Se siete degli aspiranti analisti, chiedetevi se siete in grado di assolvere questo semplice compito, e soprattutto se i vostri insegnanti e/o beniamini sono in grado.


3. Troppa teoria e poca pratica


Ricordo una pagina comica su Facebook, che era adusa prendere in giro le altre pagine che trattavano di geopolitica, dando spesso sfoggio di cultura accademica. Ecco, chiariamoci subito: con il nozionismo accademico la vita reale ha poco a che fare (e lo dico da bibliofilo). A nessun decisore serve conoscere i fondamenti della geopolitica, soprattutto se chi pretende di impartirglieli come lezione non sa cosa sia un’analisi di scenario, che è ciò che veramente supporta i processi decisionali.


Chiariamoci ulteriormente: come tutte le altre discipline, la geopolitica necessita di un apparato accademico che la supporti e la rinnovi costantemente (perché sì, non c’è innovazione senza ricerca universitaria, e non c’è ricerca universitaria senza Stato che investa in tal senso). Tuttavia, fuori dalle aule universitarie, la geopolitica deve farsi pratica, pragmatica, duttile, efficace, rapida, precisa, predittiva.


In un semplice assioma: il metodo della geopolitica è l’intelligence.


Tradotto, la geopolitica per i decisori deve mirare a ridurre l’incertezza, infarcirsi di risk management, guardare soprattutto agli scenari futuri in termini di probabilità, di impatto, di capacità, di intenzione e, soprattutto, farsi breve ed efficace in termini di reportistica.


Quando dico “breve ed efficace” non intendo dire che basta riassumere lunghi trattati di geopolitica in poche righe. Al contrario, si tratta di riassumere una quantità di notizie e di “lavoro analitico” impressionante, trasformandoli in potenziali scenari futuri in una manciata di pagine. Per fare un esempio noto, l’ultimo rapporto al parlamento delle agenzie di intelligence italiane ha raggiunto un’efficacia – grazie alle nuove infografiche – che rasenta l’optimum nel campo. Ecco, se volete fare gli analisti perché ancora fate muri di testo invece di strutturare infografiche.


4. Dalla teoria alla pratica (qualche cenno)


Quando dico che ai decisori non serve conoscere il passato, non intendo dire che quella conoscenza sia inutile. Chi scrive è cresciuto con tre assiomi: storicismo, comparativismo e teoria dei sistemi complessi. Quindi mentirei se dicessi che il passato non conta. Il passato genera il futuro e le radici di ogni conflitto e di ogni crisi sono nel passato, pur sviluppandosi (non necessariamente in modo lineare) nel futuro. Il punto è che lo scopo del vero analista è proprio questo: guardare al futuro, mentre il passato è sia parte del suo bagaglio di competenze, sia parte di altri mestieri, lo storico e il divulgatore. Certo, la geopolitica come la vediamo oggi in televisione ha il suo senso di esistere, invero, come detto, la divulgazione: formare l’opinione pubblica, i cittadini, possibilmente in maniera pluralistica e che stimoli il senso critico. Tuttavia, ribadiamolo violentemente, quella geopolitica NON serve a chi decide. È materiale inutilizzabile per il quale NON vale la pena pagare.


Un report di intelligence strategica, cioè di geopolitica, che comprenda rischi e opportunità, ipotesi circa i Courses of Actions degli attori coinvolti, gli scenari più e meno probabili, ecco, quello sì che – chiuso in tre pagine con molte infografiche e bullet points – concede un vantaggio competitivo al decisore. Questa è la geopolitica di cui abbiamo bisogno. E, come detto, è una geopolitica che deve farsi Intelligence.


Probabilmente vale la pena, ora, ricordare brevemente come un report di intelligence (sia essa strategica, quindi anche geopolitica, o operativa, o ancor più verticalmente, tattica) differisca da pagine e pagine di testo. E possiamo farlo attraverso quelli che secondo molti sono gli 8 principi base di un’intelligence efficace:

  • controllo centralizzato: non si dovrebbe mai sparpagliare l’intelligence, o meglio spalmarla su varie funzioni, come oggi avviene in molte aziende, in cui la business intelligence è separata dalla competitive intelligence che, a sua volta, è separata dall’intelligence a servizio della security; non bisognerebbe farlo perché, banalmente, richiede maggiori risorse, più unità, più compartimenti stagni e, inevitabilmente, una comunicazione più complicata: questo impedisce a una reportistica ottimale di affrontare i rischi in maniera olistica, sistemica;

  • accessibilità: a cosa serve tentare di prevedere degli scenari se questi arrivano al decisore in ritardo? Ritardo significa anche – spessissimo – una catena di comando troppo lunga (non è un caso se, tradizionalmente, nelle FF.AA. l’ufficiale “I” è in contatto diretto col Comandante) o un report troppo lungo; accessibilità significa brevità, almeno nelle prime pagine, colori che attirino l’occhio del decisore, grafici che mostrino chiaramente dei trend, mappe (geografiche o concettuali) che diano subito il quadro della situazione;

  • oggettività: un report “di parte” non conduce a buone decisioni, questo è evidente (il che, ben inteso, ci ricorda anche che chi fa geopolitica e intelligence, agisce sulla base etica legata agli interessi del decisore in quanto rappresentante di un “bene comune”, sia questo quello dell’istituzione o dell’azienda); un report, gli scenari che esprime, devono fondarsi il più possibile su un approccio scevro da tifoserie;

  • reattività: non tutta l’intelligence e la geopolitica si fondano sull’anticipo. Quando si tratta di crisi (e quindi crisis management), i report devono essere ancora più rapidi non solo nell’arrivare al decisore, ma anche e soprattutto nel rispondere a condizioni in rapida evoluzione;

  • tempestività: mai arrivare tardi, le informazioni di ieri, oggi non servono;

  • organizzazione sistematica: in genere qui si tratta di fonti e agenzie da sfruttare in maniera “storicizzata” e sistematica, ma sento il dovere anche di dire che lo stesso vale per gli analisti (e questo lo dico ai decisori): costruire un rapporto di fiducia analista – decisore e, quindi, un’unità di intelligence efficace, necessita di tempo, e fondare il tutto su un turnover di stagisti semestrali è controproducente. Parafrasando il mio professore di filosofia del liceo, quando parlava di gesuiti, “dateceli da piccoli e saranno nostri per sempre”: ecco, abbiate il coraggio di prendere questi ragazzi, selezionarli, formarli, crescerli, e teneteveli. Gioverà all’azienda e all’istituzione;

  • aggiornamento costante: e questo di certo non è possibile se non ho sufficienti persone. L’intelligence spesso si divide in basic, current, target: di base, corrente e sull’obiettivo. Non possiamo pretendere di passare dalla basic alla target, passando per la current, se ogni analista gestice 50 country report.

  • Protezione delle fonti: le fonti, le informazioni, sono patrimonio dell’analista, il suo vantaggio competitivo. Parafrasando un videogioco: knowledge is power, guard it well.

5. Guardando al futuro, auspicando il meglio


Ad alcuni addetti ai lavori, quanto scritto fin qui, sembrerà scontato. Non è così: il nostro Sistema Paese, e mi duole dirlo infinitamente, sconta molti ritardi, soprattutto nel mercato del lavoro, e non solo per gli stipendi, ma anche per quanto concerne le competenze pratiche. Sconta, soprattutto, un non riuscire a vedere quanto la geopolitica intesa come intelligence sia un perno fondamentale, una pietra angolare, una chiave di volta per sostenere nel futuro gli interessi positivi del Sistema Paese, inteso come nazione, come fondamento dell’UE, come insieme di imprese, come cittadinanza.


La geopolitica, l’intelligence, hanno uno scopo: dare vantaggio competitivo.


Il loro metodo, la loro forma, devono essere piegati a questo scopo, che può essere raggiunto solo attraverso la fiducia accordata dai decisori al mezzo, che è lo specialista di intelligence e geopolitica. Uno specialista che alle proprie spalle deve costantemente accumulare conoscenze ed esperienze, per meglio servire l’interesse del decisore, sia esso aziendale o istituzionale.


Quindi, concludendo, non posso che rivolgermi a questi, ai decisori: credetemi, c’è un tesoro che, se scoperto, può farvi decidere più rapidamente, più efficacemente e più consapevolmente. Dovete solo prendervi la briga di scoprirlo, selezionarlo, raffinarlo e utilizzarlo.





600 visualizzazioni0 commenti

Post recenti

Mostra tutti
bottom of page